一个 to B创业者的途中思考

发表于 讨论求助 2021-06-06 20:05:01

应用开发将军赶路,不追野兔。 图片来自“Unsplash”

王颖奇曾参与金山软件 WPS、金山毒霸等大型软件的核心开发工作;2011 年创立了正点科技,旗下产品正点闹钟、正点日历在全球用户过亿;2014 年,王颖奇在知名美元基金晨兴资本任 EIR,并以个人身份参与十余家公司的管理咨询工作;2015 年,王颖奇创立 ONES,致力于提供企业级研发管理工具及解决方案。

以下为王颖奇口述:

做自己擅长的,具备商业价值的

2015年,我开始二次创业找方向。当时设定了两个要求:自己擅长的,具备商业价值的。想到过几个方向都被否掉,就是不符合这两个标准。

这是一个极其痛苦的过程,你想做事,但是没方向。

那一年,我去了趟美国,无意间接触了挺多 toB的公司,包括Slack,有种发现新大陆的感觉。研究之后发现,他们的本质是软件系统,这是我们擅长的。然后从各个细分行业切入,淘汰掉财务、HR领域,锁定企业研发管理。这个方向的产品技术门槛相对更高。

而且我们还找到一家美国的对标公司。Atlassian,一家2002年成立于澳大利亚的公司,通过提供研发管理协同软件,帮助开发人员和参与软件开发的其他非开发人员进行团队协作。2015年在美国上市时只有60亿美金,现在市值大概有340亿美金。

我们之前做工程的时候就用过他们的产品,但我当时不知道有那么大的商业价值。所以那个时候很兴奋。这个东西我用过,我也可以做,还发现他原来这么值钱。最后兜兜转转,回归到自己擅长的软件领域,这是自己十多年来追求的一个延续。并且仔细研究后,发现他们产品和服务有非常大的优化空间,甚至有可推演的超越路径。

带着这个想法,我第一时间找到晨兴的刘芹。

找到一个能做到第一的行业

第一次创业做正点闹钟,晨兴就是我的投资人。晨兴创立十年,我跟刘芹认识八年。后来退出正点,2014年我在晨兴做了一年的入驻企业家,所以刘芹对我比较了解。基本上每一两个月我们都会见面,聊聊我最近忙的事情。从他身上学到非常多的东西。

跟他讲完我的想法,他说,“这个事情是你比较擅长的,我也觉得 toB将来有机会,但机会在哪儿,怎么做,我也不是特别确认,你可以去尝试下。”我问他,我要不要再去跟别人聊聊。他说,你回去干活吧,我给你钱就好了。

这就是我们的A轮, 我觉得很幸运,只有一个大概的想法,没有任何产品,就拿到一个机构的投资。

在此之前,在完全没方向的时候, 还有两个天使投资人。

B站董事长陈睿,我们都是老金山人,还没有任何方向的情况下,他给了300多万人民币支持我创业。

小鹏汽车创始人何小鹏,知道我创业,大年三十那天给我打了一百多万,我自己又放了几十万,所以初始启动资金有500万元。我跟他认识十多年,UC跟金山,UC和正点闹钟,我们一直都有合作交流。

这几位大哥对我帮助都很大。

我离开金山第一次创业做正点闹钟,当时就是一个工程师,陈睿也是从金山出来,做了一家安全公司,后来并给猎豹。我找到他说,睿总我想创业,但有些担心搞不定。

他跟我说了一句话,“创业就像过山车,看着很吓人,但是死不了人。”好像的确是这么回事。好,我干。

第二次创业找方向,一直找不到。中间有段时间我的思想被污染了,总觉得要做一个大家都认为足够大的行业, 后来发现哪有那么多大的事儿,大家都看到了的机会,别人早干了。

我又找到陈睿,他跟我聊B站的发展,最后还是给了一句话,“你别管大小,先做一个行业的第一,这很重要。之后自然会有很多资源向你聚集。”这句话对我启发很大。

如果让我做硬件,不用说手机了,可能连个遥控器都做不出来,在这个行业,我就是最差的。但如果做软件,这是我擅长的,就有可能做到行业第一。

陈睿没有做过 toB的事情,但他跟我分享过一些观察。他说, toC可能更多关注个人感受, toB要站在客户的角度想问题。

今天我们公司的使命不是做一个好的工具,而是帮助客户更好更快地发布产品。作为一个组织,你一定要对外有贡献,对客户有价值,否则就没有意义。

刚做ONES的时候,我和小鹏聊我们的困难,小鹏那时候刚全职加入小鹏汽车,他和我说,造车太难了,你这个事儿难度也不小,你要有长期战斗的准备。我说我有,我不急。我喜欢这个事情。

顺便说一下,公司之所以取名ONES,这个单词一方面这是“团队”的意思,另一方面是中文万事的谐音。寓意我们要尽可能替公司解决研发管理中的所有问题。

耐心源自信心

找方向那段时间是痛苦时期,后来拿到投资做项目时,也经历了一段黑暗时光。

原因在于,我们还是偏乐观了。之前做 toC的东西很快,两三个月上线,用户有反馈后再快速做调整。我们知道 toB很难,要有耐心,怎么也要花半年时间把产品出来。

结果,半年之后发现,毛线都没有,什么都还不成形呢。再做半年,怎么着也可以了吧。到时再拿出来一看,别人委婉地跟我说,“颖奇,加油。”

很多国内公司做企业服务都是从免费再转收费。但这样只能做小订单,不可避免地会有客单价低、服务成本高、续费率低等问题。比如,免费客户提的需求,你改还是不改?我们不想这样,一开始就决定做收费。

问题是,产品不ready,又没有品牌,企业怎么可能给你付钱?何况市场上有五六十分的产品摆在那里,即便你做到七八十分,别人也不一定换。我又不能回到免费模式。当时就卡在这里。

我们笃定这是有需求的市场,但产品似乎永远就是差那么一点点。那种感觉很难讲。所有已经可以证明的事情都是别人不需要你证明的,需要证明的点远远达不到。2016年、2017年,整整两年,我们没有客户。

今天回过头来反思,ONES产品的真正需求方应该是没用过这些工具还是人数很多的企业,他们的工程管理思想与能力没有那么强,才需要花钱购买商业化产品。后期,我们慢慢才有一批这样的优质客户。

我们那个时候的销售团队也不是很理想。我写过代码,产品、商务、运营、投融资甚至财务法务都干过,唯一没做过的就是销售。

2016年8月我开始建销售团队。当时我知道自己肯定会失败,但越早失败,越早填坑,将来有一天才有可能用正确的方法卖你那个ready的产品。那时候没有成熟的产品,完全是懵着去招人。销售标准软件产品的人或者跟研发管理相关产品的人,基本上就没有。我们请过很多种类型的销售,卖传统软件的、硬件销售、还有云产品销售,都没有成功。

今天回过头来反思,原先的销售同事是可以把现在的产品卖出去的,但那时候产品不成熟,我也不太会管理销售团队,更谈不上怎么培训、考核、激励他们。最终的问题还是在我。

很多人说,如果一个创业公司的CEO卖不出自己的产品,销售更是卖不出去的。所以我自己去做销售。

我们拿下的第一个客户是金山系一家做游戏的公司,一单六万块。他们真正用起来了。

第一批客户基本都是我的关系圈内的公司,公司前一百万元销售额基本都是我带来的,大量 toB公司的早期客户都是CEO的商务关系,这也是实情。

再往后,就要靠产品说话了。小猪短租虽然也是晨兴的项目,但我们之前其实并不熟,2018年他们购买了我们产品,今年不仅全额续费,因为人数增多,还额外增购了。

我觉得企业服务更多是靠信任关系建立。早期靠CEO的商务关系,中期靠产品,长期就看品牌价值。

2018年这一年进展很大,我们还完成了A+轮融资。华创资本领投,晨兴跟投。

在华创的年会的一个圆桌讨论上,华创资本合伙人吴海燕主持,我是分享人,海燕对着大家说了一句话,我感受特别深,她说“大家都觉得发射火箭很难,但是颖奇做的软件的难度也不小,甚至不亚于火箭的工程难度。”我当时真的觉得遇到了知音,也觉得自己真的很幸运能得到这么好的投资人支持。

华创的钱到位后,我们团队从30多人扩张到70多人。2018年下半年,人是第一要务,然后是做中长期产品规划,此外就是销售。把销售策略、售前售后、销售运营等框架完善。那时候我每周大量面试,整个公司从一万多份简历中,层层筛选,最后发出去40多个offer。

我坚持一个观点,用人做事。如果那个人你足够信任,非常认可你们的方向,只要他来了,能干很多事情。我们内部很重视两件事,一是请人来,二是请人走 。反复磨合,只留下最合适的人。

我今年过完年找海燕聊天,我说我销售怎么打,策略是什么,海燕说,人家十几亿美金年收入在那,你今年1000万还是5000万人民币没啥意义,好好把产品做好,别慌,我们和晨兴现金储备都足,你要做长远打算,我们当你坚强后盾。

真的太暖心了,虽然我也没佛系到不做销售,但是真的是信心倍增,敢花更多精力来夯实产品了。

要做一家长期价值的公司

做企业服务市场这么多年,我们发现一个很有意思的现象, 我们公司的标杆客

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