一个 to B创业者的途中思考

王颖奇曾参与金山软件 WPS、金山毒霸等大型软件的核心开发工作；2011 年创立了正点科技，旗下产品正点闹钟、正点日历在全球用户过亿；2014 年，王颖奇在知名美元基金晨兴资本任 EIR，并以个人身份参与十余家公司的管理咨询工作；2015 年，王颖奇创立 ONES，致力于提供企业级研发管理工具及解决方案。

以下为王颖奇口述：

做自己擅长的，具备商业价值的

2015年，我开始二次创业找方向。当时设定了两个要求：自己擅长的，具备商业价值的。想到过几个方向都被否掉，就是不符合这两个标准。

这是一个极其痛苦的过程，你想做事，但是没方向。

那一年，我去了趟美国，无意间接触了挺多 toB的公司，包括Slack，有种发现新大陆的感觉。研究之后发现，他们的本质是软件系统，这是我们擅长的。然后从各个细分行业切入，淘汰掉财务、HR领域，锁定企业研发管理。这个方向的产品技术门槛相对更高。

而且我们还找到一家美国的对标公司。Atlassian，一家2002年成立于澳大利亚的公司，通过提供研发管理协同软件，帮助开发人员和参与软件开发的其他非开发人员进行团队协作。2015年在美国上市时只有60亿美金，现在市值大概有340亿美金。

我们之前做工程的时候就用过他们的产品，但我当时不知道有那么大的商业价值。所以那个时候很兴奋。这个东西我用过，我也可以做，还发现他原来这么值钱。最后兜兜转转，回归到自己擅长的软件领域，这是自己十多年来追求的一个延续。并且仔细研究后，发现他们产品和服务有非常大的优化空间，甚至有可推演的超越路径。

带着这个想法，我第一时间找到晨兴的刘芹。

找到一个能做到第一的行业

第一次创业做正点闹钟，晨兴就是我的投资人。晨兴创立十年，我跟刘芹认识八年。后来退出正点，2014年我在晨兴做了一年的入驻企业家，所以刘芹对我比较了解。基本上每一两个月我们都会见面，聊聊我最近忙的事情。从他身上学到非常多的东西。

跟他讲完我的想法，他说，“这个事情是你比较擅长的，我也觉得 toB将来有机会，但机会在哪儿，怎么做，我也不是特别确认，你可以去尝试下。”我问他，我要不要再去跟别人聊聊。他说，你回去干活吧，我给你钱就好了。

这就是我们的A轮， 我觉得很幸运，只有一个大概的想法，没有任何产品，就拿到一个机构的投资。

在此之前，在完全没方向的时候， 还有两个天使投资人。

B站董事长陈睿，我们都是老金山人，还没有任何方向的情况下，他给了300多万人民币支持我创业。

小鹏汽车创始人何小鹏，知道我创业，大年三十那天给我打了一百多万，我自己又放了几十万，所以初始启动资金有500万元。我跟他认识十多年，UC跟金山，UC和正点闹钟，我们一直都有合作交流。

这几位大哥对我帮助都很大。

我离开金山第一次创业做正点闹钟，当时就是一个工程师，陈睿也是从金山出来，做了一家安全公司，后来并给猎豹。我找到他说，睿总我想创业，但有些担心搞不定。

他跟我说了一句话，“创业就像过山车，看着很吓人，但是死不了人。”好像的确是这么回事。好，我干。

第二次创业找方向，一直找不到。中间有段时间我的思想被污染了，总觉得要做一个大家都认为足够大的行业， 后来发现哪有那么多大的事儿，大家都看到了的机会，别人早干了。

我又找到陈睿，他跟我聊B站的发展，最后还是给了一句话，“你别管大小，先做一个行业的第一，这很重要。之后自然会有很多资源向你聚集。”这句话对我启发很大。

如果让我做硬件，不用说手机了，可能连个遥控器都做不出来，在这个行业，我就是最差的。但如果做软件，这是我擅长的，就有可能做到行业第一。

陈睿没有做过 toB的事情，但他跟我分享过一些观察。他说， toC可能更多关注个人感受， toB要站在客户的角度想问题。

今天我们公司的使命不是做一个好的工具，而是帮助客户更好更快地发布产品。作为一个组织，你一定要对外有贡献，对客户有价值，否则就没有意义。

刚做ONES的时候，我和小鹏聊我们的困难，小鹏那时候刚全职加入小鹏汽车，他和我说，造车太难了，你这个事儿难度也不小，你要有长期战斗的准备。我说我有，我不急。我喜欢这个事情。

顺便说一下，公司之所以取名ONES，这个单词一方面这是“团队”的意思，另一方面是中文万事的谐音。寓意我们要尽可能替公司解决研发管理中的所有问题。

耐心源自信心

找方向那段时间是痛苦时期，后来拿到投资做项目时，也经历了一段黑暗时光。

原因在于，我们还是偏乐观了。之前做 toC的东西很快，两三个月上线，用户有反馈后再快速做调整。我们知道 toB很难，要有耐心，怎么也要花半年时间把产品出来。

结果，半年之后发现，毛线都没有，什么都还不成形呢。再做半年，怎么着也可以了吧。到时再拿出来一看，别人委婉地跟我说，“颖奇，加油。”

很多国内公司做企业服务都是从免费再转收费。但这样只能做小订单，不可避免地会有客单价低、服务成本高、续费率低等问题。比如，免费客户提的需求，你改还是不改？我们不想这样，一开始就决定做收费。

问题是，产品不ready，又没有品牌，企业怎么可能给你付钱？何况市场上有五六十分的产品摆在那里，即便你做到七八十分，别人也不一定换。我又不能回到免费模式。当时就卡在这里。

我们笃定这是有需求的市场，但产品似乎永远就是差那么一点点。那种感觉很难讲。所有已经可以证明的事情都是别人不需要你证明的，需要证明的点远远达不到。2016年、2017年，整整两年，我们没有客户。

今天回过头来反思，ONES产品的真正需求方应该是没用过这些工具还是人数很多的企业，他们的工程管理思想与能力没有那么强，才需要花钱购买商业化产品。后期，我们慢慢才有一批这样的优质客户。

我们那个时候的销售团队也不是很理想。我写过代码，产品、商务、运营、投融资甚至财务法务都干过，唯一没做过的就是销售。

2016年8月我开始建销售团队。当时我知道自己肯定会失败，但越早失败，越早填坑，将来有一天才有可能用正确的方法卖你那个ready的产品。那时候没有成熟的产品，完全是懵着去招人。销售标准软件产品的人或者跟研发管理相关产品的人，基本上就没有。我们请过很多种类型的销售，卖传统软件的、硬件销售、还有云产品销售，都没有成功。

今天回过头来反思，原先的销售同事是可以把现在的产品卖出去的，但那时候产品不成熟，我也不太会管理销售团队，更谈不上怎么培训、考核、激励他们。最终的问题还是在我。

很多人说，如果一个创业公司的CEO卖不出自己的产品，销售更是卖不出去的。所以我自己去做销售。

我们拿下的第一个客户是金山系一家做游戏的公司，一单六万块。他们真正用起来了。

第一批客户基本都是我的关系圈内的公司，公司前一百万元销售额基本都是我带来的，大量 toB公司的早期客户都是CEO的商务关系，这也是实情。

再往后，就要靠产品说话了。小猪短租虽然也是晨兴的项目，但我们之前其实并不熟，2018年他们购买了我们产品，今年不仅全额续费，因为人数增多，还额外增购了。

我觉得企业服务更多是靠信任关系建立。早期靠CEO的商务关系，中期靠产品，长期就看品牌价值。

2018年这一年进展很大，我们还完成了A+轮融资。华创资本领投，晨兴跟投。

在华创的年会的一个圆桌讨论上，华创资本合伙人吴海燕主持，我是分享人，海燕对着大家说了一句话，我感受特别深，她说“大家都觉得发射火箭很难，但是颖奇做的软件的难度也不小，甚至不亚于火箭的工程难度。”我当时真的觉得遇到了知音，也觉得自己真的很幸运能得到这么好的投资人支持。

华创的钱到位后，我们团队从30多人扩张到70多人。2018年下半年，人是第一要务，然后是做中长期产品规划，此外就是销售。把销售策略、售前售后、销售运营等框架完善。那时候我每周大量面试，整个公司从一万多份简历中，层层筛选，最后发出去40多个offer。

我坚持一个观点，用人做事。如果那个人你足够信任，非常认可你们的方向，只要他来了，能干很多事情。我们内部很重视两件事，一是请人来，二是请人走 。反复磨合，只留下最合适的人。

我今年过完年找海燕聊天，我说我销售怎么打，策略是什么，海燕说，人家十几亿美金年收入在那，你今年1000万还是5000万人民币没啥意义，好好把产品做好，别慌，我们和晨兴现金储备都足，你要做长远打算，我们当你坚强后盾。

真的太暖心了，虽然我也没佛系到不做销售，但是真的是信心倍增，敢花更多精力来夯实产品了。

要做一家长期价值的公司

做企业服务市场这么多年，我们发现一个很有意思的现象， 我们公司的标杆客